如何做出令人信服的财务分析?
如何做出令人信服的财务分析?
现在市面上讲授财务分析的课程，一类是强调表现形式的，也就是利用各种图表（仪表盘）等做出好看的数据展示，一类是从业务与财务融合的角度，强调财务要如何融合业务。这两个方向还存在一个前提，那就是得有人相信会计做的财务分析。
实务中很多企业都不相信会计做的财务分析，财务加班加点做出了一份财务分析报告，管理层都是嗤之以鼻。如果这份分析报告不牵扯到各部门的考核，各部门负责人坐在下面，可能就是看你在那表演。如果这份分析报表与各部门的考核挂钩，各部门负责人则极尽其所能，然后把财务分析贬的一无是处。
于是乎常常出现一个怪现象，各部门的数据和KPI非常好，但是一到财务部门的财务分析上，两者差异巨大，似乎会计和其他部门不是在一个公司上班。大家第一反应就是你看会计算错账了，你去把你的财务分析数据在核实下。
那么怎么才能做出可信的财务分析，有人说其他部门不相信财务部门的分析，那是财务部门地位不够，或者是财务部门不够强势，财务部需要向上管理，要从管理层建立对于财务数据的重视和认可。所谓利用强权让别人不得不服的机制，肯定是无法真正落地的，也无法执行的。
个人认为有这么几个因素：一是会计的财务分析水平，一是管理层对于财务分析知识的了解，一是财务与其他部门，对于财务分析责权利的划分。
一：数据的准确、建立本企业分析逻辑是财务分析的前提
财务分析专业 | 财务分析要求 | |
财务核算 | 财务核算体系搭建 财务与业务数据的系统嵌入 财务ERP数据的核查 | |
财务分析 | 预算管理 | 深刻理解与认知行业及市场基本运营模式 熟悉业务下的财务预算，并从预算数据结果中，找到财务分析的问题。 结合预算做对应的财务分析 |
业绩分析 | 理解业绩分析与管理报告的关键理念和KPI 分析并解决业绩分析与管理报告相关的问题 具有全面的财务专业知识和良好的财务处理经验 具备行业财务分析能力，能够从相关数据中发现问题 | |
成本管理 | 全面掌握成本管理领域的关键流程 熟悉行业相关成本管控细节 成本管控体系的搭建 |
以上是本人认为财务分析所需的专业能力，其中第一点财务核算是基础，抛开核算准确性的分析都是空中楼阁。然后才是财务分析涉及的预算管理、业绩分析、成本管理等内容，这些内容下，也有个核心的东西，那就是分析逻辑体系的搭建。
财务分析 | 分析方向 | 通俗表达 | 主要指标 | 举例 |
企业价值分析 | 当前业绩分析 | 赚多少 | 盈利能力 | 盈利综合分析、生产分析、业务盈利分析、投资盈利分析。 |
赚钱快慢 | 资产使用效率 | 略 | ||
利用财务杠杆赚钱 | 资本成本 | 略 | ||
未来业绩分析 | 内部 | 管理、人才、资源、风险 | 略 | |
外部 | 并购、上市等 | 略 |
二：财务需要了解业务，其他部门也要了解财务。
现在大家谈财务分析，言必称业务财务融合，那么具体什么叫业务财务融合，是设置一个财务BP岗位，还是每个部门配一个财务管理岗位，还是一个财务要熟悉公司每个部门的业务？
设置财务BP岗位或者给业务部门配上财务岗位，那都是一定规模和管理水平达到一定层次企业才设置的。还有现在强调财务要熟悉业务，这个大前提是没错的，但是怎么才算熟悉，熟悉到什么程度，这就是个问题。
其实还有个非常重要的问题，那就是不能光财务了解业务，各部门也需要了解财务。否则做财务分析的时候，各部门根本不知道你怎么核算的逻辑，怎么得出来的数据，他们还是自己心中有一本账。
最基础的，如果一个管理层在一个饭馆吃饭，还对一盘几十元的辣椒炒肉，搞不清楚就几片肉，几个辣椒怎么这么贵。那么此管理者对于财务分析的数据不认可，我们就很清楚为什么了。
成本构成 | 构成分析 |
材料 | 肉、辣椒领料时候都领用了，这是投入。计入生产成本-直接材料。 油盐酱醋这些都做辅料领用，计入生产成本-直接材料或者生产成本-辅助材料 |
人工 | 人工就是厨子炒菜的工资，计入生产成本-直接人工 |
制造费用 | 传菜员的工资算制造费用-人工，计入制造费用-人工 |
水电煤气，计入制造费用-水电煤 | |
餐馆的租金、物业管理费，计入制造费用-租金/物业管理费 | |
餐馆的机器设备费用折旧，计入制造费-折旧 | |
餐馆的锅碗用具等，计入制造费用-机物料消耗 | |
期间费用 | 管理费用、销售费用、财务分析分摊 |
以上只是利用辣椒炒肉举例成本构成，实务中很多人自己认为的数据和财务的数据是两回事，所以财务部门一则要主动去宣导财务知识，可以通过培训、沟通等方式，二则各部门人员也需要建立基础的财务知识。
三：财务分析不只是财务部门的事情
财务分析如果只是财务部门一个部门的事情，那么这种分析一是没有意义的，二是也只是数字的游戏。
以下用制造业常见的与财务分析相关的问题，用一个表格罗列一下。也是让大家了解，数据背后有太多的因素，分析也需要与各部门一起建立体系化的分析。
责任部门 | 问题描述 | 解决方案 |
信息部 | ERP单据管理执行不严格 | 1.信息科坚持考核 |
| 各部门 | 异常单据太多，大都因车间借料引起，现已无法确认责任人；ERP操作员未按照流程操作； | 1.建立异常立刻反馈机制，及时改善； |
采购部 | 退换货作业流程贯彻执行 | 1.重新评估退换货流程，并宣导； |
生产部 | 工单领料作业严格按照作业规范 | 对因缺领无法入库的视为异常单据，对车间责任人进行处罚 |
各部门 | ERP存在的问题，以及各部门需要的数据改善，需要各部提出意见 | 结账之前不反馈视为默认，后续有问题，将追究责任;修订后执行 |
| 销售部/采购部 | 不良品退货流程，仍存在分歧 |
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| 各部门 | 各部门提供损耗率，和技术部资料有出入 | 损耗率的制定 |
| 各部门 | 每月底责任单位对在库不良品进行处理，并汇报结果 | 不良品的管理 |
| 车间 | 车间多余物料退料 处理不及时 影响成本核算； | 退料、挪料问题 |
仓储 | 生产过程中配件领用与账务未能统一，致工单出现缺领无法入库。 | 仓库与信息科共同解决 |
以上表格只是举例分析可能涉及各部门因素，那么如何搭建与各部门的分析体系呢？以下以制造业为举例，将日常分析涉及的问题进行举例说明。
日常分析 | 问题分类 | 权重 | 问题描述 |
业务分析 | 原材料、配件（含外购配件）问题 |
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产能问题 |
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业务问题 |
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技术问题 |
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含ERP BOM搭建错误 |
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品质问题 |
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人力问题 |
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车间问题 |
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原材料、配件影响比重 | 0.00% | ||
产能影响比重（机器效率、人工效率） | 0.00% | ||
业务影响比重 | 0.00% | ||
技术影响比重 | 0.00% | ||
ERP BOM搭建错误影响比重 | 0.00% | ||
品质影响比重 | 0.00% | ||
车间问题影响比重 | 0.00% | ||
人力问题影响比重 | 0.00% |
因此只有提高财务基础核算能力，提升财务分析技术上，然后引导企业管理者去认识财务数据的逻辑，然后财务部门与各部门一起建立符合本企业的财务分析项目，只有这样财务分析的数据，各部门才会认可，才具有信服力。